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Veränderung

Jedes Unternehmen will sie, jeder Berater verspricht sie und trotzdem hat das Lied „Lass die Anderen sich verändern und bleib so wie du bist“ 69 Millionen Klicks auf Youtube.

Veränderung, Agilität & Change-Management sind aktuell gefragt wie nie, es sind aber auch genau die Themen, vor denen auch erfolgreiche Berater*innen, an Grenzen geraten. Warum ist das so?

Die (Vier) Grundbedürfnisse

Eric Berne, der Gründer der Transaktionsanalyse, hat beschrieben, dass der Mensch drei Grundbedürfnisse hat: Nach Anerkennung, Struktur und Stimulation. Claude Steiner hat noch ein viertes angefügt: Das Grundbedürfnis, ein einmal eingenommenes Weltbild aufrechtzuerhalten (Engl.: Position Hunger).

Am besten kann man die 4 Grundbedürfnisse mit einem Beispiel verdeutlichen:

“Ein Angestellter arbeitet seit 20 Jahren für dieselbe Abteilung in einer Bank. Durch neue technologische Entwicklungen sollen viele seiner bisherigen Arbeitsprozesse komplett umstrukturiert und digitalisiert werden.“

Bisher war es ihm wichtig Anerkennung von seinem Chef in Form von Lob zu erhalten. Seine Stimulation bekam er hauptsächlich, wenn er schwierige Sachbearbeitungen effektiv löste, aber auch das Erledigen seiner täglichen Aufgaben bereitete ihm Freude. Sein Bedürfnis nach Struktur zeigte sich darin, dass er eine klare Zeitgestaltung bevorzugte. Was mache ich heute, was morgen und was in 2 Jahren? Sein Bedürfnis sich ein klares Weltbild aufrechtzuerhalten war recht ausgeprägt. Es war ihm deshalb wichtig Traditionen zu pflegen und es war ihm wichtig das vergangene Erfahrungen nicht vergessen werden: „Siehst du, das haben wir schon immer so gemacht und es war gut so“.

Motivationsprobleme

Der zuständige Change-Manager tat sich schwer den Angestellten für die Umstrukturierung zu begeistern. Der früher pflegeleichte und zufriedene Angestellte wurde desinteressiert, schlecht gelaunt und hatte an jeder Änderung etwas auszusetzen. Parolen wie „Durch das neue System spart das Unternehmen viel Geld und deine Arbeit wird viel leichter als davor“ schienen nicht zu helfen.

Innere Gedankenwelt des anderen verstehen

Wie so oft ist der Schlüssel zu solch einem Problem die richtige Kommunikation. Hätte der Change-Manager Kenntnisse von der Transaktionsanalyse, hätte er den Veränderungsprozess folgendermaßen begleiten können:

Zuerst wäre ihm bewusst geworden, dass der Angestellte seine Hauptstimulation vom Lösen schwieriger Sachbearbeitungen bekam. Die Umstrukturierung würde viele ehemals schwierige Aufgaben automatisch lösen. Die Angst Angestellter vor dem Verlust der bisherigen Hauptquelle von Stimulation ohne Aussicht auf Ersatz ist ein wichtiger Faktor. Darauf aufbauend war der Angestellte immer gelobt worden, wenn er diese schwierigen Sachaufgaben löste, in Zukunft könnte also auch die Anerkennung seines Chefs weniger werden.

Im weiteren hätte er durch ein offenes und ehrliches Gespräch herausgefunden, das dem Angestellten, aus seiner Sicht, die neuen Veränderungen aufgedrängt wurden und die neuen Prozesse sein „Weltbild“, wie das Unternehmen operiert, bedrohten. Zusätzlich fühlte er sich zunehmend unsicher da seine Routine sich komplett verändern würde und er unsicher ob er in 2 Jahren überhaupt noch einen Job habe.

Systemische Fragen – Raus aus dem Problem!

Systemische Fragen wie „Was soll  für Sie auf Ihrer Arbeit genau so bleiben wie es ist, was ist gut daran?“ „Was glauben Sie, denkt Ihr Chef über ihre bisherige Leistung?“ „Was müsste passieren damit im Rahmen der Neustrukturierung Ihre Freude an der Arbeit erhalten oder vielleicht sogar erhöht wird?“ „Wenn Sie jeden Tag an Ihrem Arbeitsplatz 2 Stunden zu Ihrer freien Verfügung hätten, was würden Sie tun?“ hätten vieles aufgedeckt.

Der Angestellte konnte aus seiner Sicht eigentlich nur verlieren. Die Aufgabe wäre es gewesen, in professionellen Gesprächen neue Denkansätze zu generieren, um die Grundbedürfnisse des Angestellten weiterhin zu befriedigen.

Wie können Change-Manager die Vier Grundbedürfnisse erfolgreich im Veränderungsprozess bedienen?

Anerkennung – Dem Angestellten bewusst machen, das die erfolgreiche Umstrukturierung ihm Lob und Anerkennung einbringen wird. Möglicherweise ist seinem Chef das „Wie“ etwas gemacht wird nicht so wichtig, sondern dass es gemacht wird. Vielen Managern ist es wichtiger, dass die Arbeit Untergebener fehlerfrei erledigt wird, und nicht ob diese sich besonders viel dabei angestrengt haben.

Struktur – Den Mitarbeiter im Sinne agiler Veränderungsprozesse in die Planungsphase mit einbeziehen. Mehr Klarheit über die Zukunft gibt Mitarbeitern meist ein stärkeres Gefühl von Struktur und Sicherheit. Selbst wenn es den aktuellen Job in 2 Jahren nicht mehr gibt, sollten die Mitarbeiter informiert und gleichzeitig Gespräche geführt werden, welche Rollen in Zukunft wichtig sind. Wer früh genug plant, kann Angestellte auf neue Rollenprofile vorbereiten und entwickeln.

Stimulation – Dem Angestellten verdeutlichen das der Umstrukturierungsprozess genauso viel oder vielleicht mehr Stimulation als das Lösen ehemals schwieriger Sachbearbeitungen bietet. Nach der Umstrukturierung hätte der Angestellte mehr Zeit und könnte diese in interessante neue Projekte investieren. Diese könnten dann in Zukunft für neues Lob vom Chef sorgen.

Weltbild– Hier ist es wichtig die passenden Seelischen Bilder des Angestellten zu wecken. Diese Gespräche sollten am besten vor der Planungsphase des Projektes beginnen. Glaubenssätzen wie „Unser Unternehmen ist altbewährt und standhaft“, könnten sich weiterentwickeln zu „Unser Unternehmen wertschätzt bisher erbrachte Leistungen und entwickelt sich weiter“.

 

Eine Weiterbildung zum “Systemischen Business-Coach” oder “Systemischen Berater” bei con.sentio wäre vorteilhaft für den Change-Manager um speziell auf die innere Gedankenwelt des Angestellten eingehen zu können:

Falls Sie mehr Interesse an der Transaktionsanalyse haben, bieten wir auch 2-tägige Seminare mit den wirkungsvollsten Konzepten für Professionelle an:

 

Verfasst von Maximilian Bergauer

Blog #2 – Wie kann erfolgreiches Change-Management aussehen?

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